terça-feira, 17 de dezembro de 2013

PRÊMIO PROJETO DO ANO 2013


Em mais uma realização com sucesso da premiação nacional mais reconhecida na área de Gestão de Projetos, com apoio da Microsoft Brasil, e agradecimentos a todos os membros e instuições da comissão de avaliação,  são eles:

       André Barcaui | Coordenador FGV-Rio;
       Américo Pinto | Coordenador do PMO-MasterClass;
       Carlos Magno Xavier | Diretor da Beware Consultoria;
       Carlos Eduardo Flesch | Diretor do IPA Institute;
       Darli Rodrigues Vieira | Prof. UQTR - Université du Québec - Canadá;
       Farhad Abdollahyan | Consultor e Professor;
       Heitor Coutinho | Coordenador e Prof. de GP da Fundação Dom Cabral;
       Alan Harpham APMG-International;
       Marly Monteiro de Carvalho | Coordenadora da Fundação Vanzolini;
       Mauro Sotille | Diretor da PMTECH;
       Ozeas Vieira Santana Filho | Senac-SP;
       Osmar Zózimo | Editor-executivo da Revista MundoPM;
       João Gama Neto | Presidente do PMI-SP;
       Renato Gritti | PricewaterhouseCoopers Services Director;
       Roberto Sbragia | Coordenador FIA
       Raphael Albergarias | Presidente do IPMA-Brasil

  Temos a satisfação em anunciar os vencedores do Prêmio Projeto do Ano e PMO do Ano edição 2013, nas respectivas categorias, são:
  
Vencedor da categoria Corporativo: BrasFELS
Nome da Empresa: Estaleiro BrasFELS
Nome do Representante da Empresa: Luiz Caetano
Nomes dos Gerentes dos Projetos:

Projeto 01: P-61
SumantriLassemono /  Matheus Medeiros

Projeto 02: Noble Roger Eason
Thia Look Boom / Rodrigo Mailard

Projeto 03: FPSO Cidade de Paraty
            Waldir João Zanetti Neto
           
Projeto 04: MV23 - FPSO Cidade de São Paulo
            Renan Carlos Faria
 corporativoVencedorCaetano; - ;-; -; Waldir; Sumantri
Finalistas da Categoria Corporartivo:

Consórcio SPE- Projeto UDAV
Nome da Empresa: Consórcio SPE- Projeto UDAV - Unidade de Destilação Atmosférica e à Vácuo
Nome do Representante do Consórcio: Orlando Gavilanes.
Responsáveis pelo Projeto:
            Diretor Executivo: Orlando Gavilanes – Skanska;
Diretor Adjunto: Cicero Gageiro – Promon;
Diretor Adjunto: Ricardo Schwery – Engevix;
 corporativoFinalista01Heitor Coutinho; Orlando; Cícero; Ricardo

Softplan/Poligraph – Projeto PUMA
Nome do Projeto: Plano de Unificação, Modernização e Alinhamento do Judiciário – PUMA
Nome do Representante da Empresa: Rodrigo Santos
Nome do Gerente Projeto/Programa: Leonardo Müller
 corporativoFinalista02
Heitor Coutinho; Leonardo; Rodrigo

PRÊMIO PROJETO INOVAÇÃO DO ANO 2013

Projeto de Pesquisa: Ferramenta de Gestão Integrada
Gerente do Projeto: Leonardo Barroso.
Responsável pela Instituição:  Simone Vasconcelos Silva,
 
Instituição: Instituto Federal Fluminense – Núcleo de Engenharia de Software (IF Fluminense / NES)
 inovadorProjeto
Leonardo; Simone; João Gama; Zózimo

PRÊMIO PROJETO ACADÊMICO DO ANO 2013

Vencedor da Categoria Projeto Acadêmico:
Dissertação 01: INTEGRANDO STRAGEGIC CHOICE APPROACH AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
Autor: Mário Henrique Trentim
Instituição: Instituto Tecnológico de Aeronáutica - ITA
Orientadora: Profa. Dra. Mischel Carmen NeyraBelderrain
 academicoVencedor
Trentim e Zózimo

Finalistas da Categoria Projeto Acadêmico:

Dissertação 02: BARREIRAS À CONSTRUTIBILIDADE PELA VISÃO SOCIOTÉCNICA DA GESTÃO DE MEGAPROJETOS – PESQUISA EXPLORATÓRIA NA INDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS
Autor: Ricardo Yogui
Instituição: IBMEC-RJ
Orientador: Prof. Valter Moreno Júnior
 academicoFinalista
Zózimo; Yogui; Raphael

Dissertação 03: PERCEPÇÃO DA MATURIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE SETORES NO BRASIL.
Autor: Renan Mastrange Guedes
Instituição: Universidade de São Paulo – USP/FEA
Orientadora: Prof. Marilson Alves Gonçalves

 academicoFinalista02
Zózimo; Guedes; Raphael

PRÊMIO PMO DO ANO 2013

Vencedor do PMO do Ano:
Nome da Organização: Governo do Estado do Espírito Santo
     Secretaria de Estado de Economia e Planejamento - SEP
     Subsecretaria de Planejamento e Projetos – SUBEPP
Nome do Responsável pelo PMO: Joseane Zoghbi - Subsecretária Planejamento e Projetos
Nome do Responsável pela Instituição: Robson Leite Nascimento - Secretário de Estado
 pmoVencedor
Joseane; Américo e Robson
 Finalistas da Categoria:

Nome da Organização: 
Banco Central do Brasil – Escritório Corporativo de Projetos
Nome do Responsável pelo PMO: Bruno Peres de Aguiar - Chefe de Divisão Planejamento e Gestão
Nome do Responsável pela Empresa: 
Marcelo Cota  -  Chefe Adjunto Depto. de Planejamento e Gestão

pmoFinalista01
Cota; Peres; Américo; Zózimo
Nome da Organização: Stefanini – Escritório Corporativo de Projetos
Nome do Responsável pelo PMO: 
Washington Souza - Coordenador de PMO
Nome do Responsável pela Empresa: Bráulio Lalau de Carvalho – Vice Presidente
pmoFinalista02
Washington; Bráulio; Américo; Zózimo
Confira também, mais detalhes sobre o evento:
  Fotos do evento disponível em: http://www.flickr.com/mundopm
 Redação Revista MundoPM
  13/12/2013

segunda-feira, 16 de dezembro de 2013

O que é o PMI?

O que é o PMI®
O PMI® - Project Management Institute [ www.pmi.org ], sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é a uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área.

Desde sua fundação em 1969, o PMI cresceu para ser a organização de escolha para o profissional de gerenciamento de projetos. Com mais de 225.000 filiados em todo o mundo (PMI Today, Fevereiro de 2007), o PMI é a associação profissional mais importante na área de gerenciamento de projeto. O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e certificação profissional que cada vez mais as organizações desejam para os seus líderes de projeto.

Para isto, o PMI apóia a criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de seções (chapters) locais. Um outro instrumento é a formação de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação

domingo, 15 de dezembro de 2013

O que é "Gerente de Projeto"?

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado ”gerente de Projeto”. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é “gerenciar” o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço -- edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. -- pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.

sábado, 14 de dezembro de 2013

Como surgiu o "Gerenciamento de Projetos?"

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

sexta-feira, 13 de dezembro de 2013

Quais são as variáveis de um projeto?

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis . As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. São eles o escopo, o tempo e o custo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável ´qualidade' está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável.
A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.

Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.

Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.

Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende realizar. Um componente principal do escopo é a qualidade do produto final. A quantidade de tempo pôs em tarefas individuais determina a qualidade total do projeto.

quinta-feira, 12 de dezembro de 2013

Quais os padrões de Gerenciamento de Projetos?

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como a da Construção Civil e em diversos setores da Indústria de Software.
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso da Siemens.
IPMA Competence Baseline (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos.

quarta-feira, 11 de dezembro de 2013

Processos dos projetos

Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final. Processos se enquadram em duas categorias:
1. Processos da gerência de projetos : se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
2. Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação.
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de um ou mais processos:
1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano
4. Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.
5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.
Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: básicos e facilitadores. Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão rígida. Os processos facilitadores são mais flexíveis, e dão suporte aos processos básicos.
As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente.
Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente, além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo.
O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos par o gerenciamento de projetos bem sucedido.

terça-feira, 10 de dezembro de 2013

O que é "gerenciamento de projetos"?

Gerência de projetos ou gestão de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.